どうも、太陽です。(No15)
突然ですが、個人事業主、法人事業を始めたい人が、この記事を読んでいることと思います。
しかし、全ての人に「個人事業主、法人事業」を始めることを勧めません。
理由として、企業の生存率が1980年〜2009年において、10年後には約3割が、20年後には約5割の企業が撤退するという、かなりの厳しさがあるからです。
個人事業主においては、開業後、1年後の生存率が7割程度で、3年語には5割程度にまで落ち込みます。
つまり、十分に準備した人でも、生き残るのが極めて厳しい世界が、個人事業主、法人事業なのです。
これを踏まえた上で、個人事業主や法人事業を始めたいという人は続きをお読みください。
1 独立のメリットとデメリット。
いきなりですが、個人事業主・法人事業において、独立することのメリットとデメリットは以下になります。
独立のメリットには以下があります。
| 1 | やった分だけ収入になる。 | (100％の成果主義) |
| 2 | 働き方が自由。 | (通勤がない・働く時間・人間関係・場所を選びやすい) |
| 3 | 人生の満足度が上がる。 | (独立が向いている人には会社でのストレスが減り、満足度が上がる) |
逆に、デメリットには以下があります。
| 1 | さぼれば収入が減る。 | |
| 2 | 固定費がかかる。 | (例1 家賃。家をない人は事務所を借りる必要がある。アパートはNG。 例2 ネット環境の整備など) |
| 3 | 収入の不安定さによるストレス。 | (仕事が継続的に来るかも不明だし、病気になると大変だし、収入が少ない人は家を借りにくい) |
2 独立する上での上手くいくやり方(やる気編)
では、独立する上で、上手くいくためにはどうしたらいいのでしょうか？
「新規事業の実践論」という本は参考になります。
いわゆる、スタートアップのベンチャー起業よりも、大企業の社内起業本ですが、参考になります。
新規事業をやるには「Will」(意思)がかなり重要であり、以下のような構造になっています。
WILLの定義として、
Q1「誰の」、
Q2「どんな課題を」、
Q3「なぜあなたが」、解決するのか？
と書いてあります。
スタートアップよりも、大企業の社内起業家育成を目的としており、「社内にはそんな意思がある人はいない！」と言われています。
ですが、著者は「いる！」と断言し、そして「意思のつくり方」も書いています。
「個人事業主・法人事業を始めたい！」という方は、元々、意思がある人だとは思います。
ですが、「それ以前の段階の人」(主に安定志向の大企業の人)もいて、その人向けの情報も載せます。
いわゆる、「人生をかけて解決したいか？しかも、あなたがやらないといけないのですよ！」という目的意識を持った人が一番、強いわけです。
で、起業するなら「この意思を育成するのが一番の重要事だ」ということです。
「意思のつくり方」の方法として、「ゲンバ」と「ホンバ」に行くことだと言っています。
「ゲンバ」とは、「課題の根深い現場」のことであり、「課題の震源地」です。
で、「困っている人が多くいる場所で、困っている人を放っておけない正義感の持ち主」だとしたら、やる気に火がつきます。
大企業の人達は「毎日、同じ人達と同じ仕事をしており、真剣に困っている人達と遭遇していない」と著者は言います。
そういう「ゲンバ」を見せることで、「火をつけよう、問題意識を持ち、解決しよう」という気持ちをもたせるのです。
次に、「ホンバ」とは「新規事業開発の最前線」のことです。
テクノロジー分野でいえば、シリコンバレーや深圳、イスラエル、エストニアなどは起業のメッカです。
そういう精神的な最前線の場所を垣間見て、体験したら、やる気にも火がつくことでしょう。
注意点として、この「ゲンバ」と「ホンバ」に行くだけで、やる気が出るわけではなく、この体験を誰かに話し、その人と小さな約束をすることで、「自分がやらなければ！」という意識が芽生えやすくなります。
なかなか「ホンバ」に行ける人は少ないと思います。
(大企業の人なら、行かせてくれるかもしれません)
まずは独立するには、「「やる気」がかなり重要だよ！」という話です。
3 独立する上での上手くいくやり方(段階を踏む順番の概要)
ここからは、新規事業を行う上では「段階を踏む必要があり、段階を飛ばしたらダメですし、段階ごとにきちんとやるべきことや質問をして、徐々にステップアップしていくように」、本では書かれています。
P105ページから、まとめます。
新規事業の6ステージ。
WILL(誕生)
おぼろげでも取り組みたい顧客課題を見つけ、そこへのWILLの形成を目指す段階。
| 1 | ENTRY期 | 魅力的で検証可能な事業仮説の提示を目指す段階。 |
| 2 | MVP期 | 事業性をともなった魅力的な事業計画の提示を目指す段階。 |
| 3 | SEED期 | 商用レベルでの事業の成立とグロースドライバーの発見を目指す段階。 |
| 4 | ALPHA期 | 実際にビジネスが最初のグロースを実現することを目指す段階。 |
| 5 | BETA期 | 経営会議で議論できる最小限の規模に到達し、かつ成長状態であることを目指す段階。 |
| 6 | EXIT期 | 新規事業の枠組みを卒業し、成長投資を獲得し、企業戦略の一部に組み込まれることを目指す段階。 |
| Conpany(卒業) | 既存事業と呼ばれる段階。(新規事業の枠組みを卒業している段階) |
以上、ここまで。
各段階では、次のステージへの昇格基準があり、本には載っていますが、割愛します。
4 立ち上げ期にしてはいけないこと＆ステージ1の「ENTRY期」。
それではWill(誕生)の段階、いわゆる「立ち上げ期」にしてはいけないことを書きます。
それは、「儲かるのか」「具体的なのか」「やる意義があるのか」という質問です。
立ち上げ期は、言わばアイデア出しの段階です。
とにかく起業をしたい意欲を大事にし、「採算が合うのか、具体的か」などの細かい部分はカットします。
次に、ステージ1の「ENTRY期」に入ります。
ここでは「事業仮説を構築する」段階と言えます。
事業仮説とは次の4点セットです。
1 顧客。
顧客は誰か。
たしかにそういう人や企業は存在するか。
↓
2 課題。
課題は何か。
たしかにそういう課題はあるか。
それがどれほど根深いか。
↓
3 ソリューション仮説。
その顧客のその課題は、その方法で解決できるか。
たしかに解決できそうか。
代替手段はないのか。
↓
4 検証方法。
顧客、課題、ソリューション仮説が成立するための検証方法は何か。
それが期間、予算内で実現できそうか。
以上、ここまで。P107より。
いわゆる、顧客(ニーズ)、実現可能まで煮詰める、予算・期間内での検証方法(例として、予算30万円以内、期間は6ヶ月で検証方法の方向性が見えていることが条件)、が求められるということです。
「存在しそうな顧客が、根深い課題を持っており、それはそのソリューション仮説によって解決されそうであり、それらをどうやったら期間内かつ予算内で検証できそうか」、そのプランにイメージが持てることが、次のステージ2に上がる昇格条件となります。
このステージ1では、企業の偉い人がよく言う「市場」「競合」「実現可能性」「事業計画」「収益性」などの要素は一切要らないということです。
これらはステージ2以降で加えるべき要素になります。
5 ステージ2「MVP期」。
MVPとは、「検証可能な最小限の製品」という意味です。
ステージ2は、いわゆる試作品を作り、仮説の検証を行う期間なので「MVP期」と名付けられています。
やるべきことは大きく分けて2つあります。
1つは「ENTRY期の事業仮説を実証すること」です。
もう1つは「事業計画として成立させること」です。
MVP期では、ENTRY期の「妄想・空想」状態のアイデアを、「事実」として語れるレベルにします。
やるべきことは、2つあり、以下です。
1つ目は「課題を持った顧客を実際に見つけてくること」、
2つ目は「その人や企業に対してソリューション仮説の検証をさせてもらうこと」
顧客を見つけることは、あらゆるネットワークを駆使して集めます。
ENTRY期で空想した、いそうな顧客を実際に見つけます。
そして、見つけた顧客にソリューション仮説の検証をさせてもらい、「課題が本当に解決され、お金が支払われる」と確認することを目指します。
実証に加えて、その実証した事業仮説が、投資可能であり、将来的に儲かる構造を持ったものか証明します。
具体的には、以下の3つです。
1 売り方の設定と値付けを行う、
2 コスト構造の見積もりを行う、
3 時間軸を入れてシュミレーションをし、将来的に儲かるという計算を成り立たせる
「いくらまでなら支払ってくれるのか」を明らかにし、しかも支払い続けてくれるかも検証します。
また、ソリューションを提供するためにかかる費用構造も明らかにします。
売上と連動して発生する原価などの変動費、働く人の人件費や家賃などの固定費などを明らかにし、顧客が払ってくれる値付けと、費用構造のバランスが成立するのかも確かめます。
「顧客が1万円しか払えなくて、3万円のコストがかかるとしたら、ビジネスとして成立しない」ということになります。
ちなみに、税金で実行される公共事業や、寄付金額で賄われ実施されるNPOなどの非営利セクターは、「公的な事業」です。
そして、ビジネスとして成立しなくても世の中に存在しています。
ビジネス的に採算が合わないけれど、根深いニーズがあり、必要とされるから、存在しています。
新規事業はあくまで営利企業が手がける事業であり、ビジネスとして成り立たなければなりません。
また、JRやNTTや郵便局が民営化し、公的な事業であっても、時期によっては民間で通用することもありえるので(テクノロジーの発達などにより)、そういう視点も持っておきましょう。
6 ステージ3の「SEED」期。
「SEED期」は、「最初の製品を世の中に出す段階」です。
やるべきことは大きく分けて2つあり、以下です。
1つ目は「実際に商売を成立させること」、
2つ目は「グロースドライバーを発見すること」
この段階では、実際に世の中にサービスや製品を売ることになります。
で、MVP期で実証をいくら積み上げても、「それは実際に売ったわけではない」ので、この「SEED期」では売れない、ビジネスとして成立しない確率が半分もあります。
「なぜ、このようなことが起きるか？」といえば、「MVP期」では創業者が顧客を集め、その顧客は創業者の熱意にほだされて、感化され、「客観性が失われてしまうからだ」と著者は言います。
市場はシビアであり、創業者の熱意が入り込むと、「本当の最初から期待してない顧客へ売れるのか？」までは確認できないのです。
グロースドライバーについては本をお読みください。
P126ページまでをざっくりまとめました。
(抜かした部分もかなりあります)
これ以上の詳しい新規事業のやり方は本をお読みください。
7 僕の意見。
大企業の社内企業は、このような綿密な事業計画を立て、しかもMVP(試作品)段階までやります。
で、「売れそうだ！」という確認まで得ているのに、半分は「現実には売れない」ということになります。
この後の「継続的に事業として成立するか？」も大問題です。
だからこそ冒頭で述べた企業の生存率は「10年後には約3割が、20年後には約5割の企業が撤退する」と低くなっています。
(しかし、中小企業まで入っていての生存率なので、ベンチャーやスタートアップはもっと苦しいかもです)
個人事業主はもっと悲惨で、3年後には半分の人が撤退しています。
個人事業主は、大企業がやる新規事業の事業計画ほどの試行錯誤はやらないと思われるので、言わば「当たって砕けろ！」なわけです。
皆さんは、そうならないように、「独立するならばもっと念入りに準備して欲しい」と思います。
今回の記事で紹介した「新規事業の実践論」は良書だと思うので、ぜひ買って読んで、事業を始める際の、参考にして欲しいと思います。
ではこの辺で。(5087文字)
このブログは個人的見解が多いですが、本・記事・YouTube動画などを元にしつつ、僕の感性も加えて、なるべく役立つ・正しいと思われる記事を書いています。
あくまで読者がさらに深く考えるきっかけとなればいいなぁという思いですので、その辺は了解ください。
参考・引用文献。
コメント